为什么说大企业的战略转型终将失败?


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章华说

8月24日至25日,2019年彼得·德鲁克中国管理奖(DMA 2019)入围前20名的代表及其提名专家(著名商学院院长和管理专家)在太平湖皇冠假日酒店(Crowne Plaza太平湖)相聚,纪念德鲁克110岁生日,分享和讨论最佳文科管理实践。

大象跌倒后还能跳舞吗?大型企业中疾病的根源在哪里?

会上,万科集团高级副总裁谭华杰组织了一场主题为“大象能跳进峡谷吗?”他还分享了他对大型企业转型战略转型和组织重建的想法和见解。

以下是谭华杰现场演讲的总结,由嘉宾自行审阅并发表。现在与您共享,享受:

我很高兴有这个机会和你分享。今天分享的内容主要是关于一个问题。大型工业企业有可能进行战略转型吗?为此需要什么样的组织重建?这个问题可能不是每个人都关心的,但我自己也没有一个完整的答案。然而,我将从这个问题开始,给你们带来一些我在过去的思考过程中注意到的事情和一些没有答案的事情。我也希望从你的讨论中得到一些启发。

大象能跳过峡谷吗?

“战略转型”这个词以前可能不存在。它指的是一个相对激烈和跨越式的战略转变。

谈到大型企业的战略转型,一家公司可能会受到更多的关注。这家公司曾被视为典型的失败案例,因为它没能及时实现战略转型。然而,在它相对年轻的时候,它也是一个大型企业战略转型的成功模式,这家公司就是诺基亚。

当诺基亚当时的首席执行官决定出售和终止其手机业务时,他曾说过一句名言——我们没有做错什么,但我们不知道为什么,我们输了。

当然,关于诺基亚还有另一个故事——1992年,诺基亚曾是一家传统的工业企业,专门从事造纸、橡胶和其他业务。后来通过公司转型专注于移动通信设备领域,1996年成为全球最大的手机企业,一度占据全球手机市场的40%。

这是关于诺基亚的两个故事。

我做了一点简单的考证,发现这两个故事有点不可靠。

首先,尽管诺基亚被迫出售其手机业务,但该公司不应该真的失败。它仍然在500强名单上,目前是世界上移动通信设备领域最好的公司之一。

诺基亚从1992年到1996年转型的故事也被夸大了。该表来自诺基亚1994年年度报告,其中列出了诺基亚1990年至1994年的收入构成。

1992年,诺基亚已经是一家大企业。这没什么错。从表中可以看出,诺基亚1992年的收入约为180亿芬兰马克。根据当时马克对美元的汇率,诺基亚可能是当年收入接近50亿美元的企业。1992年没有现实世界的500强排名。如果是这样的话,收入水平应该在阈值。从1996年世界500强的名单来看,诺基亚已经入围,尽管排名较低。可以看出,在1992年,诺基亚已经是一家非常大的企业。

如果诺基亚当时真的经历了如此大的转变,毫无疑问,这是一个大企业战略转变的非常成功的案例。但事实是,1990年,诺基亚不再是一家专门生产纸张和橡胶的工业企业。从表中可以看出,电子和通信已经是其最大的业务。换句话说,诺基亚的转型实际上是在1990年之前完成的。从1992年到1998年,他只抓住了手机业务的爆炸时期,专注于这一焦点,有效地实现了快速增长,成为全球霸主。这是一个聚焦商业的故事,不是一个战略转型的故事,也不是一个战略转型的故事。

让我们看看ibm前董事长郭士纳写的一本书,“谁说大象不会跳舞”。每个人都必须知道这本书的一般内容。郭士纳提出的问题是大象是否会跳舞,这与我们今天讨论的问题有些相似。然而,仔细阅读这本书后,我们会发现它并不是企业战略转型的成功故事。

在郭士纳去了ibm之后,他没有立即对ibm的总体战略进行重大修改。当ibm最终成功摆脱困境时,它的主要业务仍然是大型计算机,这在当时已经是夕阳时代了。Ibm的故事只说大象有时会摔倒,但是如果它努力工作,它可以从摔倒的老泥坑里站起来。然而,这并不意味着大象真的会跳舞,更不用说跳到一个新的世界了。

对于大型企业的战略转型或跨越式战略转型的可行性,实质上是一个生死攸关的问题。有句谚语说,只有死亡是唯一重要的事情,或者只有自杀是唯一严重的哲学问题。

也就是说,除了生与死没有什么大不了的。如果一个大企业不可能通过战略转型重获生机,那么对所有企业来说,它就像我们每个人一样,面临着一个有极限和终点的旅程。

关于这件事,东方有句谚语,西方也有句谚语。中国谚语是“天下没有不散的筵席”也就是说,所有的生命都会终结,企业也会终结。德鲁克还表示,大多数企业将无法生存30年。西方也有一句类似的拉丁语谚语,后来因为一位诗人引用了这句谚语而变得更加有名。它被称为“生活中最确定的事情是我们都会死”:最不确定的是死亡何时到来。"

生与死是最基本的问题,也是所有活着的、有意识的和有经验的主体,无论是有血有肉的人还是一个组织,最终都必须面对的终极折磨。

从刚才的两条谚语来看,结论相当悲观。所有有活力的事物最终都必须面对自己的死亡。但另一方面,所有活着的主体从未放弃努力,而是在寻找永生的可能性。

从面对生与死开始,人类就一直在努力寻找摆脱死亡、实现永生的方法。还有一个传说,有一种叫凤凰的鸟,每500年死去一次。在它死去之前,它会用香脂木点燃自己,然后从灰烬中重生。此后,它将永远处于复活的循环中,不会有真正的死亡。

因此,追求永生一直是人类不可阻挡的努力。在古代,当皇帝年老时,他情不自禁地寻找一个不朽的仙女公式。事实上,普通人也在思考这个问题,比如他们是否能通过精神实践而永生。当然,结果不是很乐观。

企业进化:后人淘汰前代

今天,我们正在讨论大象跳跃的问题,我们将扩展它。一句话,大型工业企业有没有可能跳跃式进入陌生甚至全新的领域,再次取得巨大成功?

跳跃的方法是什么?

是它的战略转型,不是在原来的业务周围,在邻近的地方相关多元化,而是进入一个不相关的领域。这叫做跳跃。

这个定义包含许多东西。首先,它必须是一个大型企业。小企业没有战略转型的问题,只有战略选择的问题。一艘小船可以掉头。许多小企业在其主要业务完成之前可能已经进入了许多领域,甚至在第一个领域失败了。然而,他们最终找到了一个真正属于他们的领域,可以充分发挥他们的特殊技能,并最终取得了巨大的成功。这不是战略转型,因为在找到主要业务之前,它根本没有战略。

二是工业企业,为什么要说工业企业?因为如果一个企业把自己定义为纯粹的投资者,只要它不断发现和改变新的投资领域,它就能实现永生。我们见过的寿命最长的大部分大型企业都是金融企业,它们可以超越工业领域企业的正常生命周期。因此,我们不能把通用电气作为一个大型企业成功转型的案例,因为通用电气在很大程度上不是一个纯粹的工业企业,而是一个介于投资和工业企业之间的国家。

那么,既然投资企业可以从一种观念转变为另一种观念,为什么要关注工业企业的永恒生命及其战略转型甚至转型呢?如果旧的不去,新的不来,如果它死了,就让它死吧。残酷的资本可以这样说。但是企业不仅仅是一台赚钱的机器。用查尔斯·汉迪的话说,企业是由活着的人组成的社区。企业的倒闭对这些人来说是一场灾难。与此同时,任何成功的大型企业都必须拥有除金融资产以外的大量无形财富。如果这些东西被埋葬和消失,无论如何都将是一种损失。

此外,我们还定义了企业的转型模式必须是跨越式的,因为如果一个企业将其转型局限于一系列相关的多元化,那么它能够转型的方向将非常有限。由于选择有限,重生不可能是一种常见的情况,而只能是一种例外。

所以这个问题就像人类思考永生一样。它在思考一个企业是否有通往永生的普遍道路。

首先,让我们看看人类如何在现实世界中继续他的生活。事实上,不仅仅是人类,大多数生物都通过生孩子来延续生命。我们每个人都会死。然而,我们有孩子和无尽的儿孙。他们一直活着,我们的基因已经遗传了。

在这个话题上,我钦佩我以前认识的一个兄弟,他的名字叫宗毅,他写了一本叫《裂变创业》的书。他是一个非常坚定的“原教旨主义转世者”。他相信所有的企业都会死,任何生存和试图永远生存的想法都是一种错觉。就像下面两句话,道士炼制的仙丹基本上是毒药。你试图在原来的身体上增殖一个组织。这东西基本上是个肿瘤。

他认为所有的企业迟早都会消亡,所以一个企业只有一种可能实现其永恒的生命,那就是让企业的文化和灵魂,包括股东的价值,永生。

那么这是什么方法呢?

他认为应该有孩子。

他说企业在年轻漂亮的时候必须有孩子。企业必须在资本状况相对较好、原始业务仍处于上升阶段的时候进行自我剥离。让自己永远处于小企业的青春期状态是一种思路。

但是生孩子没那么容易。就像我们听到的一个笑话,你现在手里有一个鸡蛋,把它变成一只母鸡,然后它下多少个鸡蛋,孵出多少只母鸡,根据几何级数,你将在几年内成为世界上最富有的人。

然而,母鸡不能下蛋。世界上有一种鱼叫翻车鱼。这条鱼一次产3亿个蛋。尽管这种鱼有很强的繁殖能力,但我们在自然界并没有看到这种鱼越来越多。

如果这种鱼的数量是稳定的,其背后的逻辑是从上一代到下一代的鱼的数量是相同的。我们把太阳鱼产卵的次数乘以它一生中产卵的次数。它可能会产生数百亿个鸡蛋。从数百亿个蛋中孵化出来的鱼中,只有两条存活下来生下孩子,一条雄鱼和一条雌鱼,它们的孩子存活下来生下一条雄鱼和一条雌鱼,这样它们的数量就可以保持稳定。

100亿个蛋中只有两个存活下来。因此,翻车鱼真的能活到产卵的概率只有100亿分之2左右,这实际上是生物进化的真正奥秘。

关于生物进化有两种基本观点,一种是拉马克进化,另一种是达尔文进化。

拉马克进化的核心是“后天遗传”。例如,长颈鹿是如何出现的?因为地上没有足够的草,鹿不得不抬起脖子吃树叶。它的脖子被向上拉伸了一辈子,已经长了一毫米。然后它把这个基因传给它的孩子,他们的脖子又长了一毫米。一代又一代,每一代都增长了1毫米1米。这被称为拉马克进化。拉马克进化在我们企业的运营中被称为pdca循环。通过不断的改进和螺旋上升,企业最终使自己越来越好。

达尔文没有这样解释这件事。达尔文认为生命的进化是通过自然选择实现的,也就是说,鹿出生时脖子又长又短,但有些鹿在能吃树叶时存活下来,而在不能吃树叶时死亡。然后它再生的下一代孩子有又长又短的脖子。最后,只有那些在不断遗传变化后脖子越来越长的物种才能存活。

事实上,企业的发展也是如此。还有两种不同的观点,我倾向于相信达尔文的观点。企业的发展源于企业的进步,这在很大程度上是偶然的。市场允许后一代企业通过大规模淘汰淘汰前一代企业,进而实现社会生产和管理的全面进步。这也是一种自然选择方法。

如果我们同意这一逻辑,大企业通过生孩子来重新开始自己的事业就不容易了。

把一头大象放进冰箱需要多少步?

我们创业需要多少步骤?这个问题就像在冰箱里安装大象的几个步骤。这似乎是一个非常简单的问题。

把大象放进冰箱需要三步。第一步是开门,第二步是把大象放进去,第三步是关门。我们只需要三个步骤就能让一个企业成功。第一步是找到真正的客户需求,第二步是找到需求背后的正确解决方案,第三步是找到合适的运营团队,企业就成功了。

就像把一头大象放在冰箱里一样,这个问题在语言描述上很简单,但是如果你面对现实,你会发现这一点都不容易。

让我们首先假设你真的找到了一个真正的、未满足的客户需求。然而,这种需求可能有100种不同的解决方案,这100种解决方案中只有一种是正确的。即使您找到了唯一正确的解决方案,也可能有1000个团队在尝试相同的正确解决方案,而1000个团队中只有一个可能是真正合适的团队。问题是很难事先知道哪个解决方案是唯一正确的,哪个团队是唯一合适的。

如果你把这两个数字相乘,百分之一乘以一千,那就是十万。换句话说,在找到真正的客户需求后,首先找到了正确的解决方案和正确的运营团队,这种可能性非常非常低。因此,你只能大规模地尝试和犯错误,通过反复试验来消除那些错误的解决方案和不合适的操作团队。

从整个社会的角度来看,这就是创业过程的运作方式。如果这次冒险能够成功,最后一个赢家的收入肯定会覆盖每100,000人中99,999个输家的成本。否则,从整个社会的角度来看,这种创新弊大于利。

我们把它放在企业里,事实上,结论是一样的。只要你有足够的试错成本投资和足够的试错耐心,事实上,与整个社会没有本质区别。最后,大多数努力都失败了,但是只要有成功,这种成功就能掩盖所有的失败。就像孙正义投资阿里一样,孙正义只投资了2000万美元在阿里,上市后变成了580亿美元,获利数千倍。但让我们看看孙正义的整体长期投资回报率有多高?事实上,这不一定很高,因为他的大部分投资都失败了。但他能承受这个失败率,因为只要有一次成功,这一次成功就能掩盖他所有的失败。

大型企业也是如此。然而,大型企业负担不起这种反复试验的成本。他们承受不起的是高失败率。大型企业不是个人,而是由许多人、许多观点和许多意见组成的组织。当一个组织在创新上一再失败,并面临大量失败案例时,组织中会有越来越多的反对声音。最后,坚持此事的人会放弃,否则他会被彻底淘汰。

因此,大企业开展创新业务并实现我们所说的大象转型的最大问题是,大企业承受不起过高的失败率,这将使创新者无法在企业中生存。

此外,还有一个大问题,那就是大象太重了。有句谚语叫做一白遮三丑,一高遮五丑,一富遮所有丑,一肥毁所有丑。大型企业跳跃的最大阻力是自身的重量,即自身的组织惯性。

我们通常说,当一艘船很小的时候,很难掉头。事实上,如果船很复杂,不仅很难掉头,而且很难掉头。复杂性主要指分工的细化和结构的固化。

为什么说企业越大,其再生能力越差

到目前为止,人类继续他们生活的唯一方法是生孩子,但这并不是这个世界上许多人的情况。生孩子不是繁衍生命的唯一方式。最底层的生物——所有微生物都不是通过生孩子的方式产生的,而是通过它们自己的分裂产生的。

宗毅的“裂变创业”实际上希望企业能够回到微生物时代。然而,许多比微生物更大的多细胞生物不会通过生育来繁殖。例如,有一种种植植物的方法叫做扦插,还有一种扩大群体的方法叫做分蘖。动物中的每个人都一定听说过海星。砍掉一只角会把它变成一只新海星。把蚯蚓切成几个部分会把它们变成几条蚯蚓。还有一种非常奇怪的蠕虫叫做涡虫,据说被切成1000节后变成1000节。

这些不是通过生儿育女的方式,而是通过他们自己的破解方式来实现繁殖。但是我们会看到所有能够通过自我分裂繁殖的生物都是低端生物。

什么是低端生物?它是一种分工相对不太详细、细胞类型也不太复杂的生物。微生物没有器官。在植物中,我们知道从蕨类植物到种子植物是一个巨大的转变。蕨类植物没有花,没有果实,没有种子。它只有三种组织:根、茎和叶。因此,我们可以看到蕨类植物的分裂和繁殖能力远远高于种子植物。事实上,动物也是如此。如果脊椎动物被切断,它肯定不会变成两个。最多,它会长出一条新尾巴,不能一分为二。一个有机体越高,其细胞分工越详细,其器官越复杂,其器官之间的替换和进化就越困难,最终其再生能力也就越差。

事实上,企业也是如此。当一个企业足够大时,它的分工通常会非常详细。它的内部功能将变得越来越复杂,就像生物器官一样。最后,职能与职能之间的相互替代能力会越来越弱,组织的再生能力会越来越差。

05大企业疾病的根源在于僵化的上下级关系。

一个大的组织好比一部庞大的机器,这个机器里面的每个个人或者每个团队都变成了一

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